作为全球最知名的维生素补充品牌,GNC(健安喜)凭借其过硬的产品质量以及亲民的价格,获得了全球用户的信赖。尽管其尚未正式进入中国国内市场,但也越来越为国内大众所推崇和接受。为了让大家能更多地了解GNC,老牛转载这篇介绍GNC品牌发展简史的文章,该文章详细客观地介绍了GNC的发展历程,希望能有助于对该品牌的了解。

“一个公司的发展史就是一部产业的发展史”,没有比这句话更适合用来描述健安喜GNC(General Nutrition Centre)的了。在时代和生活方式的变迁中探求健康的真谛,在经济的潮涨潮落里挖掘财富、洞悉最细微的顾客需求,驾驭最变幻的商业风云,秉承着经营健康、健康经营的经略,80年来,健安喜始终雄踞营养保健品产业潮流之先,织就了自己“当今世界上最大的保健品专卖店零售商和专业的保健品生产商“的宏伟蓝图。

永不疲惫的赶潮人

大卫,沙卡利恩(David Shakarian)于1935年在匹兹堡的宾夕法尼亚州成立健安喜时,没想到它会发展成一家拥有7400个店(5700个分布在美国、包括906个加盟店、2075个Rite Aid店中店、2719个直营店)的国际公司。当时,在工业革命那种洋溢着狂热的现代化技术氛围的时代里,专门贩售酵母乳、蜂蜜、谷粒和健康三明治等健康食品的健安喜甚至被认为是过时的产业。而事实却证明,人们对天然营养食物的喜爱并不因其技术含量低而改变,生意的兴隆很快让其又开了几家店。

19世界前半期,维生素(A、B、C、D、E、K…)陆续发现,人们对营养有了新的认识。50年代,膳食补充的概念开始在钢铁城市匹兹堡兴盛起来。抓住这这股潮流,大卫引进了维生素和其它的膳食补充剂,在这个城市一口气开了30家店,并开始向纽约这样的城市进军。

六七十年代,“嬉皮士”成为最时髦的生活方式,在其反叛社会、奇装异服、吸食大麻、群居、冥想等看似混乱的现象背后,实质是工业社会里灵肉的觉醒,对东方神秘文化的探索成为潮流。因此,不同于西方传统医学、对生理和心理具有双重改善效果的替代医学(东方传统草药)产品受到人们追捧。这是后来健安喜一大品类纯天然、草本营养补充系列的源头,也是公司“重视时髦产品”特点的滥觞。

70年代,沙卡利恩的成功达到了顶点。因为占领了这一领域的空白市场,没有什么竞争对手可与之匹敌、公司在美国各大城市快速扩张,人口较少的地区则开展邮购业务。同时,公司也开始发明和生产自己的专利产品。在宾夕法尼亚州、南达科他州、南加利福尼亚州和明尼苏达州开设了工厂。到70年代末,沙卡利恩专卖店的数量已经达到1300家,是当时雄踞世界500强的公司,沙卡利恩控制了80%的股份,和他的亲戚们积攒了大量财富。

进入80年代,健安喜却开始衰落,其原因是多方面的。

超市和药店大量切入了健康食品和维生素供应的市场,竞争加剧。当全麦面包、稻米蛋糕、豆腐等以前属于健康敏感型人群的商品变得随处可见,健安喜也就开始变得平凡无奇。而且,超市和药店大量增加维生素品类的供应,大大瓜分了健安喜非专利补充剂的市场份额和利润。

没有与新的健康潮流同步。80年代那种乐观向上、充满活力的时代精神和雅皮士的生活方式将健安喜抛开。它的公共形象还停留在硬性推销、嬉皮士、出售格兰诺拉麦片和例如蛇油膏等新奇商品上。“在60~70年代,走进健康专卖店的人看起来都不怎么健康,这是时代的典型状况。”行业分析家 Gary M. Giblen在1993年8月出版的《匹兹堡邮报》中提到:“然而,到了80年代,健康专卖店看起来更像是一个帮助人们死于饥饿的地方,简直像一个笑话。”

70年代的急速扩张开始显现出其负面效应。许多店都在亏损经营,拖了公司的后腿;过宽的产品线中很多单品市场表现非常差劲;同一品类下定位类似的不同单品存在相互蚕食销售的情况;商店中食品的利润贡献率和面积不成正比;店和店之间的距离布局不合理,很多店挨得太近。

数不清的法律诉讼和负面新闻让其焦头烂额。当时的报纸标题常常是:《冒失的销售手段致健安喜官司缠身》、《依赖一时流行遭受的损失》…;由于保健产品的不实宣传,FDA成了常客,联邦贸易委员会对于膳食补充剂的虚假广告业不断施加压力;诉讼甚至来自于集团内部的股东,声称公司通过出售可疑的时髦产品来操作股票价格,进行财务造假。

恶劣的情况有增无减。健安喜工厂的产能只发挥了30%;沙卡利恩死于1984年,遗嘱和股份被继承者们争夺着;股票大幅摇摆不定,经常,在一种时髦的新品引进之后,股价就会上升。在沙卡利恩去世时,股价曾跌到5美元每股(12个月前,其股价是25美元)。

选贤任能重振旗鼓

1985年,公司解雇了在位已久的总裁加里多姆(Gary Daum)和总经理巴特·沙卡利恩(Bart Shakarian大卫的兄弟),聘请了杰里·霍恩(Jerry Horn)来收拾残局。在此之前,在西雅图的娱乐设备公司总裁的位子上,霍恩有6年出色的表现,走马上任伊始就清除了债务问题,三年内公司利润增长了40%,达到一千多万美元。其后则是伴随西尔斯走过的成功20年。他接手了陷于困境的旧金山店,在一年内使其扭亏为盈,销售额增长了23%,成为公司西部区的利润冠军。分析家曾对此唏嘘不已:本来是众多知名公司高薪聘请名单上炙手可热的人物,却选择了一家面临亏损倒闭的企业。

但霍恩坚信,健安喜是一匹没有被唤醒的黑马,具有卓越公司的基因和长期盈利的潜能。利用其现有的生产制造优势和在美国健康食品、营养补充市场上的支配性地位,他可以重建一个新的健安喜。霍恩开始进行一系列革新,包括:

将公司从从商品主导型转到顾客主导型。霍恩将焦点从商品转移到顾客身上,使公司从产品交易中心变成了健康管理中心。“健安喜的转变非常典型,也很正常,从商品驱动到顾客驱动,我们试图能抓住最新的潮流,这是公司建业以来最核心、最原始的精神特质,但曾经,这种热情也是我们的"阿喀琉斯脚踝"。”霍恩在1986年7月出版的《经理人报导》上说。

店铺整顿。霍恩关闭了300多家亏损店,划出2千万美金作为盈利店的改造,让布局和产品组合更贴近消费者的喜好。卖掉邮购业务;向第三方零售商批发产品;削减了30%的产品,建立了一套有效的商品淘汰机制;混乱的食品系列被根据其属性重新分类成八大系列:如膳食纤维、低盐(钠)、低热量、低胆固醇等等;增加新的销售陈列区,尝试去满足新兴的、对非摄入类健康产品的需求,如皮肤、头发等个人护理用品;加强对运动品类的投入,针对这类细分人群推出广告宣传。

挽回公司的声誉。积极主动和FDA进行对话沟通,努力寻求和FDA的协同合作。投入了四千六百万美元了结诉讼。

霍恩最有效最具首创精神的战略措施是开展了加盟项目。1987年,为了增加财务收入、为组织注入新的企业精神,健安喜开始了加盟业务。很多加盟商都是他们原来的员工,通过资金、管理、和高质量的市场营销支持,健安喜在80年代末90年代初走上了加盟成果显著的发展道路,尤其是那些由直营转为加盟的店铺,在其私有化的第一年就经历了60%的销售额平均增长率。

在80年代末,虽然健安喜还努力挣扎在盈利和亏损的边缘,但至少,霍恩又使它回归了正确的航道。

全速前进再现繁荣

1988年末,威廉E·瓦特(William E. Watts)取代了霍恩作为总裁的位置,但霍恩仍然作为首席执行官,之后被选为董事会主席。1989年,在波士顿投资公司Thomas H. Lee的帮助之下,瓦特、霍恩和其它健安喜的高管们对企业进行杠杆操作,将其私营化。虽然健安喜在换主之后承担了3.6亿美元的债务,但承接着霍恩的改革,它开始驶入全速前进的90年代。

到1992年,1125家门店创造了3.8亿美元的年收入,市场表现强劲,公司决定再次让公司上市,首次IPO募集了8100万美元的资金,1993年又募集了5700 万美元。有了充足的资金和重构的组织,健安喜开始了一系列探索:

侵略性扩张战略。开店2000家的数量让它成了90年代增长最快的零售连锁,收购、加盟、开设店中店是其最主要手段。如在1994年以6100万的价格收购了天然食品中心公司的207家门店。在墨西哥有60多家加盟店。1999年初,在Rite Aid药店1500家店内开设销售其全线产品的店,同时,生产一系列全线的名为PharmAssure的保健品,由健安喜和Rite Aid联合推广。

用于市场营销的预算显著增加。1992年电视广告的花费增了了一倍,其中一项是其著名的会员卡“金卡”, 缴纳定额的会费,在每月的第一周的星期二给予顾客20%的折扣,并发送特别定制的邮件和短信,金卡每年花费公司1500万的推广费用,在后来成了公司一项主要的市场营销策略,在1998年会员人数超过310万。

多种形态店铺并举。1996年,“完美生活”概念店推出,比传统的店大三分之一,提供美食和健康食品以及高档美容保健品。在外观和店内布局上均不同与传统店。随后又推出了出售天然食品的“天然食品中心”“天然新鲜”概念店、专营洗浴和家庭芬芳疗法产品的“芬芳”概念店,以及将天然食品超市、药房、矿物疗养、沙龙和度假中心结合在一起的混合概念店。

硬件升级。健安喜在1997年投资了190万美元用来高级物流软件和集成条形码和硬件技术的升级,使其配送能力高了60%,将订单的准确率提升到令人吃惊的99.9%。

发力产品研发和生产。健安喜的目标是提供更有科学说服力的专利产品,为此,它积极和别地公司开展合作,研发新的专利产品,进行独家销售。如与加拿大Aeterna实验室合作的鲨鱼软骨浓缩物心血管健康方面的植物油浓缩物等。其产品以高品质而著称,药品标准的GMP厂房、从科学、实验、到原料、生产、成品纯度、包装、运输…每一道工序都经严格验证。这为其带来的是:自有的专利产品销售额占到零售总额的50%;批发业务繁荣;为Rite Aid 药店、山姆俱乐部和PetSmart(宠物食品生产商)等专门指定的代加工业务逐年扩大。

从1993财年到1997财年,其净利润以每年83%的速度增长,1997年其净利润为1亿多美金,收入为12亿美金,在总产值为70亿美元的维生素保健品市场上占据了15%的份额,成为这一品类最大的玩家。

灵敏应变跑赢竞赛

在致力于膳食补充剂的零售商里,健安喜不乏像沃尔格林、全食公司、沃尔玛、7-Eleven等这样贴身肉搏的竞争者。在专业的细分市场里,健安喜不乏像维生素小铺(Vitamin Shoppe)和维生素世界(Vitamin World)这样紧随其后的追赶者。潮头弄浪,它凭的是一贯的灵敏嗅觉。

2005年,公司推出了自己的保健品商城,销售一路增长,从2009年的4600万到2010年的5900万,增幅28.3%;2011年第二财季,美国3000多家直营店的同店销售额同比增长10.7%,其中43%的增长来自其网站;从去年12月健安喜在其网页上增加了移动优化版网站入口之后,大概20%的流量来自移动设备。健安喜看到了机会在招手。

2010年2月,公司发行了iPhone应用程序,安卓用户的应用程序也在开发中。“在程序的普及上,我们可以说是不遗余力。通过邮件、实体店的推销,并不断测试其效果。”公司营销副总监David Sims说到。

2010年8月,公司收购了成立于2004年、年销售约4000万美元、拥有三万多种商品的LuckyVitamin。收购后,LuckyVitamin将继续独立运营。健安喜市场营销主管兼电子商务官Jeffrey Hennion说:“LuckyVitamin的收购让我们能够参与到线上营养补充折扣市场中来,却并不对健安喜原来的完美生活店和非常成功的gnc精品高端的品牌形象造成影响”。

电子商务和移动商务之所以让健安喜眼前一亮,除了灵敏的商业嗅觉,还有另一个原因,正如《营养商业期刊》编辑Patrick Rea所说,店铺面积太小是阻碍健安喜发展的一个硬伤,平均只有1000~2000平方英尺的面积,对于一个拥有种类繁多的产品、声称可以“满足所有人的各种需求”的零售商来说太挤了。

在一位高盛分析家指出,运动营养系列为公司贡献了两位数的销售增长之后。9月,健安喜宣布和在生产和研制运动营养配方、体重控制产品领域具有领先水平的公司BPI达成合作关系。BPI的全线产品将在健安喜店内出售,包括其明星单品“1.M.R (ONE MORE REP:再加一个配方)”,1.M.R可以有效增强训练的耐力和能量感,提高专注度和兴奋度、强化肌肉充血能力,训练前服用可改善效果。合作能让健安喜运动营养系列市场表现力更佳。

据《INVESTOR"S BUSINESS DAILY》记者Marilyn Alva报道,2010年,健安喜的年收入为18亿美元,今年预计将达到20亿美元。中国作为其重要市场,去年新开60家店铺,今后将继续加大合作力度。(本文转自搜狐网)